QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

quarta-feira, 31 de maio de 2017

O Que É Gestão de Estoques? – Parte 2

Dado a importância estratégica do bom gerenciamento desta área, identificar a melhor forma de fazê-lo se faz necessário. A literatura mostra que para a administração dos estoques foram desenvolvidas algumas sistemáticas de reposição que podem ser admitidas pelas empresas de acordo com a sua melhor adequação.

Um sistema de reposição bastante disseminado na área de gestão de estoques  é o Sistema de Revisão Periódica de estoques.
Nesse sistema de controle de estoques, os volumes são repostos com uma frequência constante, denominada período de revisão e os lotes adquiridos são ajustados ao consumo previsto para o período subsequente, de modo que possa suprir a ocorrência de eventos como superestimação de consumo ou possíveis atrasos, considerando, portanto, um estoque de segurança.
Os estoques de segurança, também podem ser chamados de estoque isolador e têm como função proteger o sistema quanto as incertezas inerentes a demanda (D) e ao tempo de reposição (L).
Seu dimensionamento é função da variação da demanda que pode ser representada pelo desvio padrão (d) e pela variação do tempo de reposição que pode ser representada pelo desvio padrão (L).
Entretanto, a maneira pela qual se calcula os valores admitidos para o estoque de segurança pode variar em função da manutenção ou modificação dos tempos de reposição e demanda. Considerando como premissa que o fator “demanda” seja distribuído de forma normal em ambos os casos. Vejamos:
Demanda (D) seguindo distribuição normal e tempo de reposição (L) fixo
Neste caso, a expressão do estoque de segurança é:

Pode-se associar o nível de serviço desejado ao valor de Z da seguinte forma:

*Outros valores de Z poderão ser retirados das tabelas da distribuição normal.
Demanda (D) e tempo de reposição (L) variáveis acordo com a distribuição normal
Neste caso, a expressão do estoque de segurança é:
 
Figura 1: Exemplo de gráfico considerando Estoque de Segurança (ES)
Para validar a instituição do sistema de revisão periódica devem ser avaliados inicialmente: os estoques físicos existentes, o consumo de um determinado período, tempos de reposição do material (prazos para entrega) e os saldos de pedidos em andamento. (Ver Figura 2)
Figura 2: Exemplo de gráfico comportamental do consumo em Sistema de Revisão Periódica
As revisões devem ser calculadas individualmente para cada produto. O equilíbrio para a adoção desses parâmetros faz parte de uma análise sensível e que deve levar em consideração importantes variáveis internas e externas à organização.
Deve-se lembrar que cada produto/ material vai apresentar um período mais adequado para o tempo de revisão assumido considerando seu comportamento em relação ao consumo, volume de compra e giro de estoque. Algumas definições importantes são:
Lote de compra ou quantidade de compras (QC) – representa o volume de unidades pedidas a cada reabastecimento.
Estoque máximo (EM) – limite de mercadorias a ser estocado.
Estoque físico existente (E) – quantidade inventariada de produtos no chão de fábrica.
Período de revisão (IR) – intervalo de tempo fixo onde são realizadas as verificações do estoque.
Demanda (D) – número de produtos requisitados pelos clientes externos na unidade de tempo considerada
Lead time de compra (LT) – tempo desde a colocação do pedido de compras até a chegada do material no estoque
Estoque de Segurança (ES) – volume mínimo utilizado como “garantia”.
Logo, para determinar a quantidade a ser adquirida (QC), faz-se:
QC = EM – E
Sendo que, o valor para estoque máximo admitido deve considerar o consumo, ou seja, o lead time da compra, além do período de revisão do estoque e o montante de estoque de segurança, conforme a seguir:
EM = D(IR+LT) + ES
No próximo post da série sobre Gestão de Estoques, falaremos sobre “Sistema de Revisão Contínua”. 
 Fonte: Brain Engenharia – https://www.brainengenharia.com/single-post/2017/01/18/Gest%C3%A3o-de-Estoques
Copiado: http://universidadeestoque.com.br

terça-feira, 30 de maio de 2017

O Que É Gestão de Estoques? – Parte 1

Hoje iniciaremos uma série de vários artigos sobre gestão de estoques. Abrangeremos diversos pontos, desde conceitos básicos até temas como previsão de demanda, gráfico dente de serra, métricas e cálculos em geral.  Começaremos falando sobre definições e conceitos básicos do tema e evoluiremos para tópicos mais avançados nas próximas postagens. 
Gestão de Estoques
A gestão de estoques compõe uma das funções da administração nas organizações e é responsável pelas ações de previsão, registro e controle da movimentação dos materiais. Seu principal objetivo é adequar os investimentos para que estes sejam direcionados de forma eficiente, visando minimizar o quantitativo de capital imobilizado em armazenamento.
Os estoques são formados por volumes de materiais que devem ser utilizados de forma imediata ou num futuro breve pelas operações da empresa. Seus principais tipos são:
  • Estoques de matérias-primas: insumos utilizados no processo de fabricação dos produtos;
  • Estoques de produto em processo: Produtos não finalizados, aguardando etapa posterior;
  • Estoques de produtos acabados: Itens prontos;
  • Estoques de peças em manutenção: Peças para reposição de maquinário.
Pode-se identificar nos mais diversos tipos de empresas a necessidade da manutenção de itens de reserva, considerando que independentemente do tipo de operação, ou produto concebido haverá quase sempre a necessidade de ajustar o volume de itens estocados em função da demanda. São inúmeros os motivos para que as empresas mantenham reservas desses materiais, alguns deles são genéricos e independem do ramo de atividades, como por exemplo:
  • Ter o material disponível com maior facilidade quando for necessário;
  • Redução de custos por meio de compras em lote;
  • Redução da frequência dos pedidos;
  • Variação inflacionária no mercado;
  • Fornecedores muito requisitados ou de difícil acesso (distância, burocracia etc)
Por conta disso, há um consenso sobre a máxima de que “estoques são um mal necessário” a todas as organizações, entretanto, a gestão de materiais deve ser tratada com esmero pelas empresas, uma vez que seu negligenciamento pode ocasionar grandes prejuízos. 
Alguns dos sintomas de descontrole sobre a manutenção de estoques são:
  • Aumento frequente nos prazos admitidos para entrega de produtos acabados e/ou matérias-primas;
  • Aumento da quantidade de itens armazenados em estoque sem variação no volume de produção;
  • Frequência de cancelamentos e devoluções de produtos acabados;
  • Paradas frequentes na produção por desabastecimento;
  • Pátio de armazenamento lotado;
  • Ritmo lento de rotação dos estoques.
É importante que o setor responsável pela gestão dos materiais esteja alinhado com as demais divisões da organização. 
O ritmo da produção, a velocidade de expedição e volume de solicitações, além das metas admitidas pelos níveis gerenciais são algumas das variáveis que compõem a dinâmica de gerenciamento dos estoques.
Dessa forma, a gestão de estoques pode ser responsável pelo sucesso ou fracasso de uma empresa. Inclusive, pode ser traduzida da seguinte forma: os custos com estoques e armazenamento são vistos contabilmente como despesa. 
Logo, se aumentam os estoques, diminuem-se os lucros e a rentabilidade. Representando a redução dos ativos, ou capital de giro da organização, têm-se mais “dinheiro parado” e menos disponibilidade para novos investimentos.
Copiado: http://universidadeestoque.com.br

segunda-feira, 29 de maio de 2017

Como Elaborar o Controle de Estoque de Mercadorias



A organização do estoque evita acúmulo ou falta de produtos, além de ajudar a controlar as finanças e o espaço físico da empresa.
O gestor financeiro deverá manter controle do estoque por tipo de mercadorias/produtos existentes na empresa, da seguinte forma:
1.    Registrar no Controle de Estoque a quantidade, o custo unitário e o custo total das mercadorias/produtos vendidos.
2.    Periodicamente, confirmar se o saldo apurado no Controle de Estoque "bate" com o estoque físico existente na empresa.
3.    Calcular no Controle de Estoque o saldo em quantidade, custo unitário e custo total das mercadorias/produtos que ficaram em estoque.
O custo unitário é calculado pelo custo médio ponderado dividindo-se o custo total pela quantidade.

Controle de estoque físico e financeiro
O controle físico e financeiro de estoque tem como objetivo básico informar a quantidade disponível de cada item existente na empresa, seja matéria-prima, seja mercadoria, e quanto essa quantidade significa em valores monetários.
Controlar as entradas e especialmente o consumo de materiais é uma das funções mais básicas de uma empresa. Nem por isso é uma função menos importante, na medida em que os materiais representam cerca de 60% dos custos de um negócio.
Contudo, grande parte das pequenas empresas não realiza um controle eficaz dos insumos, apresentando, via de regra, "furos" de estoque (as quantidades físicas não "batem" com o registro em fichas ou sistema).
Uma das consequências da falta de controle está no fato de não ser possível checar se o consumo efetivo dos materiais está de acordo com a sua real necessidade. Com efeito, não conhecer o consumo médio dos materiais dificulta a compra que vise diminuir a necessidade de capital de giro da empresa.
O estoque de alguns itens, por exemplo, pode estar superdimensionado, o que significa um capital desnecessariamente parado. A falta de gestão tem como consequência, também, a parada na produção ou nas vendas pela falta de materiais ou mercadorias, com diminuição da produtividade.
A possibilidade de desvios da produção também é uma consequência da falta de um controle efetivo.
Recomendações
O correto controle das entradas e saídas de materiais deve se constituir em uma obrigatoriedade a ser cobrada rigidamente;

  • Todas as entradas e saídas devem ser anotadas em fichas ou em um sistema informatizado;
  • Qualquer saída de estoque (produção, transferência, troca etc.) deve ser acompanhada de requisição de saída;
  • Não permitir que sejam retiradas mercadorias ou materiais sem a devida requisição e com a identificação de quem retirou;
  • Implantar o "Inventário Rotativo". Nesse sistema, diariamente são escolhidos alguns itens para serem contados. As diferenças encontradas deverão ser comunicadas e sua causa, investigada;
  • Todo processo de movimentação de estoque deve ser estabelecido por meio das Normas de Entrada e Saída de Estoque. Com informações estatísticas sobre o que está saindo, o gestor pode calcular o giro das mercadorias/materiais, auxiliando na compra para melhor aproveitamento do capital de giro da empresa. Além disso, terá segurança de que estas mercadorias/materiais são utilizadas na empresa, e não desviadas.

Objetivos da ficha de estoque

O principal objetivo da ficha de controle de estoque (que pode ser física ou em um sistema informatizado) é controlar a movimentação individual, as entradas e as saídas dos materiais de estoque, ou seja, produtos acabados, matérias-primas etc. da empresa.
Portanto, para cada produto existe uma ficha correspondente.

Normalmente, constam dessa ficha de controle as seguintes informações:

Para o correto preenchimento dessa ficha, os registros de entrada devem ser feitos quando do recebimento dos materiais, com base na documentação de entrada, que pode ser a própria nota fiscal ou uma nota de recebimento.

Os registros de saída devem ser feitos com base nas requisições de materiais emitidas pelos usuários.

Copiado: https://www.sebrae.com.br/

sexta-feira, 26 de maio de 2017

Hei, Não Estudei Tanto Para Isso

Em tempos de redução de custos, cortes em equipes e recessão econômica muitos profissionais foram demitidos e contratos encerrados. Mas, até mesmo antes de o país se afundar nessa crise, uma cena já era bastante conhecida nas empresas: o acúmulo e o desvio de funções.

São profissionais de relações públicas tratadas como secretárias, secretárias executivas sendo vistas e tratadas como assistentes pessoais da gestora, analistas trabalhando como gestores sem receber um salário equivalente. E essa lista não para de crescer. E por que isso acontece tanto?

Por um lado, há a figura do gestor, que quer ter mais tarefas executadas sem ter que fazer novas contratações; do outro, o funcionário, que por medo de perder o emprego, acaba assumindo uma segunda atividade diferente daquela para o qual foi contratado.

O quanto isso nos afeta? Quão mal pode fazer assumir algo com o qual não temos identificação e empatia?

Já ouvi colegas se orgulharem de dizer "Aqui dentro da empresa sou como canivete. Faço um pouco de tudo que pedem" ou "se estão me pedindo para fazer coisas de fora da minha função é sinal que me reconhecem aqui dentro" e ainda "não reclama, não! pelo menos estão te passando trabalho".


Hei, calma aí! Onde é que fica o colaborador, suas competências, a valorização dos seus anos de dedicação e estudo para se especializar naquilo que faz melhor?

Assim , passam os dias desta crônica tão real do mundo corporativo e da vida de diversos profissionais excelentes e capacitados, mas que infelizmente estão alocados em empresas que não reconhecem seu valor e as especificidades de suas competências.

O problema ocorre quando essa "segunda função" passa a ferir a ética, princípios e até mesmo o propósito do funcionário. E um dia ele, que estudou, batalhou, se especializou, correu atrás, explode e diz: "Não estudei tanto para isso". E ainda escuta do gestor: "Está insatisfeito? A porta é logo ali".

Vamos ser claros?

O desvio de função acontece quando o trabalhador é contratado para exercer determinada atividade (a qual possui suas atribuições específicas), mas por imposição do empregador exerce uma função distinta. Já o acúmulo de função é a situação em que, além de desempenhar suas tarefas originais, o funcionário incorpora funções de outro cargo.

Especialmente no setor em que atuo, comunicação corporativa, esta realidade é cada vez mais presente. O mito do "faz tudo" transformou e continua transformando muitos de nós em "euquipes" alucinadas. Assim, passamos a fazer coisas que não amamos e com as quais não nos identificamos nem um pouco.

  • Até que ponto a necessidade de exercer múltiplas tarefas pode contribuir para o acúmulo e desvio de funções? 
  • Como nos posicionar diante dessa situação e como buscar apoio dentro da empresa?

No ambiente empresarial, já recebi pedidos para desempenhar uma tarefa de forma totalmente equivocada e diferente da que estudei, li e aprendi na prática. Em muitos momentos, já senti vontade de bradar: "Estudei muito na vida para isso". Não é simples nem fácil, em determinadas relações de poder, se posicionar sabendo que há risco de ser visto como insubordinado e contundente.

O que você faz quando isso acontece? Como reagir?

Por: - https://www.linkedin.com

quinta-feira, 25 de maio de 2017

RESILIÊNCIA: COMPETÊNCIA NECESSÁRIA

Resiliência é a competência do momento nas organizações. Da alta direção até o mais simples colaborador, as notícias da moda são aquelas que envolvem essa questão. Porém, se você for procurar no dicionário, o termo está descrito com foco na Física.

O termo resiliência provém do latim, do verbo resilire, que significa "voltar para trás" ou "voltar ao estado natural". Historicamente, a noção de resiliência foi primeiramente utilizada pela Física e pela Engenharia, que entendia que a palavra significava "propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora da deformação elástica".


A área de Gestão de Pessoas tomou emprestada da Física o termo resiliência(capacidade dos materiais de resistirem aos choques) e redefiniu seu significado: a capacidade do indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas no mundo corporativo. A característica dos gestores ou colaboradores resilientes, capazes de vencer as dificuldades e os obstáculos por mais fortes e traumáticos que sejam.


Índice de Resiliência



O tema faz parte do mundo corporativo a ponto de existir o Questionário do Índice de Resiliência. Uma escala que mensura sete fatores que constituem a resiliência. O escore final é medido e este resultado permite um acompanhamento de melhoria da performance de resiliência das pessoas. Um método muito utilizado em Coaching.

1. Administração das emoções: a habilidade de nao agir impulsivamente e a capacidade de mediar os impulsos e as emoções;

2. Controle dos impulsos: a habilidade de nao agir impulsivamente e a capacidade de mediar os impulsos e as emoções;

3. Otimismo: a habilidade de ter a firme convicção de que as situações ou adversidades, por piores que sejam, podem mudar com a esperança de um futuro melhor;

4. Análise do ambiente: a habilidade de identificar as causas dos problemas e das adversidades;
5. Empatia: a habilidade de ler os estados emocionais e psicológicos das pessoas;
6. Auto-eficácia: habilidade de ser eficaz nas ações, mantendo a integridade;
7. Alcance de pessoas: habilidade de conectar proativamente a outras pessoas de modo a viabilizar soluções para as adversidades da vida.


Pesquisas conduzidas por Havard nos Estados Unidos indicam que um Gestor passa pela média de 23 adversidades por dia, razão pela qual o índice de resiliência ser fator fundamental para transformação das barreiras em oportunidades e resultados. Outro ponto que deve ser muito considerado é a constatação de que 80% das competências podem ser perdidas diante das situações adversas, em especial em tempos de mudanças organizacionais.


Resiliência e competências de gestão



Dentro da ótica de resultados, a resiliência pode ajudar no desenvolvimento de competências de gestão:
  • Resistência: Essa é a habilidade de manter o foco na luta para a superação das dificuldades. A persistência é um caminho fundamental para ajudar o Gestor a encarar as situações adversas; tomar decisões necessárias, ainda que impopulares; aprender com cada etapa para adquirir massa de conhecimento.
  • Durabilidade: Essa habilidade é capaz de nos ensinar que crises, infortúnios, dificuldades e intempéries tem uma duração temporal capaz de tirar o Gestor da zona de conforto para um comportamento proativo.
  • Controle: A habilidade de compreender a natureza humana e manter uma visão positiva diante das dificuldades.
  • Responsabilidade: A habilidade de ser consciente diante de todas as situações, agindo com responsabilidade,  independente do tamanho da crise.
Em um mundo corporativo/associativo o gestor de sucesso precisa ser tolerante às mudanças comuns no ambiente das organizações públicas, privadas e de Terceiro Setor. Deve ter consciência de que ninguém é resiliente sozinho, embora a resiliência seja íntima e pessoal.
Um dos fatores de maior importância é o apoio e o acolhimento, feito em geral por um outro indivíduo, e essencial para o salto qualitativo que se dá. Nesse ponto, as características Coach surtem grandes efeitos para o colaborador que precisa desenvolver essa competência.

Copiado: http://www.institutojetro.com

quarta-feira, 24 de maio de 2017

O Que É e Qual a Diferença Entre Coaching e Mentoring?

Quem estuda, trabalha ou mesmo tem interesse em se tornar um profissional de Coaching, certamente já se deparou com esta pergunta. O que é e qual a diferença entre Coaching e Mentoring? 

No começo pode até parecer que são coisas idênticas e que objetivam os mesmos pontos, todavia é possível observar diferenças claras e que impactam distintamente nos resultados práticos entre Coaching e Mentoring.
Para descobrirmos as diferenças básicas e mais aprofundadas de cada, é importante esclarecermos as definições de atuação.

Primeiramente, o Coaching é uma metodologia que maximiza resultados que transformem a vida pessoal e profissional de uma pessoa em um determinado e curto espaço de tempo. O profissional de Coaching, chamado de Coach, irá trabalhar de maneira personalizada para que seu cliente, o Coachee, alcance seus sonhos através de empenho e foco em ações direcionadas, sempre considerando as metas pessoais e profissionais de cada um.
O Coach (treinador, em inglês) é este profissional que traça um perfil e define etapas a serem seguidas pela pessoa.
O objetivo é elevar a condição atual a outro patamar, obviamente melhor, através de sessões semanais, quinzenais ou mensais onde ocorrem reuniões e são definidas tarefas para as pessoas. Com isso, são estabelecidas metas dentro de um determinado prazo e os resultados logo aparecem.
Já o Mentor é uma pessoa que aconselha profissionalmente homens e mulheres e que estão nas fases iniciais de suas respectivas carreiras.
No Mentoring o Mentor compartilha conhecimentos e experiências para que os mais jovens possam aprender e colocar em prática em suas jornadas de trabalho. É uma metodologia de exemplos, que traça paralelos do conhecimento do Mentor com a situação atual de outras pessoas.
Se por um lado o Coaching é uma das áreas que mais cresce no Brasil e o no exterior, justamente por combinar metodologias inovadoras e resultados práticos, o Mentoring está presente em apenas 11% das empresas brasileiras. Além disso, existem outras diferenças entre Coaching e Mentoring que vamos descobrir na sequência do post.


Principais diferenças entre Coaching e Mentoring.
A primeira e mais clara diferença entre Coaching e Mentoring é em relação às metodologias adotadas.

Se por um lado o Mentoring trabalha com o compartilhamento de experiências e conhecimentos técnicos de uma pessoa, o Coaching parte do princípio que todas as respostas para o crescimento pessoal e profissional dos indivíduos já existem, basta que os Coachees trabalhem corretamente e tenham o auxílio de um Coach para descobrir e colocar em prática seus objetivos.
Outra diferença entre Coaching e Mentoring que vale a pena mencionarmos é o prazo que diferencia os processos.
Dentro do Coaching, por exemplo, todo o trabalho é direcionado para que a pessoa alcance os resultados desejados em prazo definido e próximo, 10 a 12 sessões, chegando a três a três meses e meio. Já no Mentoring este tempo não é definido, pois depende da evolução da pessoa.


E na prática como funciona?

No Coaching o Coach não precisa entender do objetivo que o Coachee quer atingir.
O Coach não precisa necessariamente entender de emagrecimento para ajudar seu cliente a emagrecer, ou saber tudo de oratória para ajudar um Coachee a falar em público.
Já dentro do processo de Mentoring, o Mentor tem uma bagagem, uma vivência dentro do objetivo que seu cliente o procurou para ajudar e é essa habilidade que ele vai passar para o seu Mentorado, como chamamos o cliente de Mentoring.
Como por exemplo um exímio palestrante que tem condições de transferir o conhecimento dele para seu Mentorado tornar-se tão bom quanto ele.
Quando me perguntam se Coaching é melhor ou pior que o Mentoring, costumo responder que não existe melhor ou pior e sim qual o melhor método para o caso concreto.
Se você quer a informação direta, recheada da habilidade e da experiência de um Mentor, perfeito, se quer desenvolver suas habilidades e ir em busca de suas próprias informações o Coaching pode ser o caminho.
Mas de qualquer forma esses profissionais ajudam no desenvolvimento e realização de objetivos, metas e sonhos!
Copiado: http://viverdecoaching.com.br

terça-feira, 23 de maio de 2017

Você Já Ficou em Banho-Maria?

Sabe aquela resposta que não chega?
  • O resultado da entrevista.
  • A confirmação da reunião.
  • O feedback do chefe.
  • O aceite da proposta.
  • A assinatura do contrato.
  • Fui selecionado? 
  • Vai comprar meu produto? 
  • Recebeu meu CV? 
  • Vou ter aumento?
  • Sim? 
  • Não?
  • Fala comigooooo!!

Quantas vezes você já se viu em alguma dessas situações? Aguardando um retorno que não chegava, sem ter uma data definida para readequar suas expectativas?
Esse é o tal “banho maria”.

Note que o termo é utilizado para quem fica aguardando um feedback para um convite ou proposta, mas sua origem vem da culinária: como cozinhar algo lentamente, em fogo brando, utilizando água como intermediário para não queimar.

A relação não é à toa.
Ficar em “banho-maria” significa esperar e cozinhar lentamente suas esperanças de sucesso, enquanto tenta manter a compostura e a máscara de equilíbrio, entoando mentalmente o hino “Eu Acreditôoooo…”. 

A falta de informação é claramente pior do que a certeza de uma resposta negativa.

É como se nós fôssemos corroídos por dentro… E não é curiosidade, não! É insegurança, incerteza da nossa capacidade, frustração e, finalmente, desespero.

E, com toda razão, quando isso acontece, você fica p*** com a pessoa que não te responde!
Mas por que raios isso acontece??

1) Uma parte das “não respostas” é causada por incompetência. Simples assim.
Pessoas, processos e organizações que não funcionam direito. Não conseguem cumprir o que tinham planejado ou combinado no modelo das atividades.

2) Outra parte tem uma motivação com profundas raízes culturais.

Opa… Isso quer dizer que você não sofre só o efeito! Você também é causa!
Muito provavelmente (eu diria “certamente”, mas vamos deixar esse espaço para dúvida e evitar a rejeição ao texto), você já passou por alguma situação social em que deixou de dar o retorno para alguém sobre um compromisso (a gente se vê na semana que vem #sqn), ou visita (eu passo lá #sqn), ou entrega (depois te levo o livro #sqn), ou participação (eu quero participar #sqn) etc. etc.

E o que isso tem a ver? Uma coisa é uma coisa, e outra coisa é outra coisa!!!! (Tá bom, ficou irritado!… Calma… Respire….)

Desculpe te contar: uma coisa é uma coisa e a outra coisa, nesse caso, é a mesma coisa!
Nós nos comprometemos com coisas (que nem sabemos se poderemos fazer) e depois mudamos de ideia, mas não comunicamos, com medo de rejeição e de magoar!
Fugimos das conversas difíceis, ao invés de buscar uma forma saudável e respeitosa de entregar uma “má notícia”.

Infelizmente, nós – brasileiros – temos a péssima prática de não dizer aos outros o que nós “achamos” que os outros não querem ouvir.

(leia novamente!)

Ou seja, na lista de atividades, passar uma informação que potencialmente terá um impacto negativo cai lá pro final. E vai ficando… e vai ficando…
E posso te garantir que isso também acontece com recrutadores, compradores e clientes que ficam aguardando a resposta de quem deveria ter o maior interesse em conseguir concluir a negociação e concretizar a relação (candidatos e fornecedores). Na semana passada, após ficar em banho-maria um bom tempo, eu levei um banho de água fria e nem sei os motivos finais!

– Tá… então quer dizer que, quando a devolutiva é negativa, a pessoa tende a não dar a resposta pra não me magoar. É isso?

Exatamente.
– E por que às vezes eu fico em banho-maria mesmo quando a resposta acaba sendo positiva? (Heim? Heim? Te peguei!!)
O problema principal é que a partir dessa nossa deficiência em comunicar algo que pode desagradar, desenvolvemos uma falha ainda maior: a dificuldade de tomar decisões. Afinal de contas, tomar uma decisão é o primeiro passo para frustrar alguém ou algum plano.

Funciona mais ou menos assim:

ao tomar uma decisão e selecionar uma alternativa, eu automaticamente descarto todas as outras.

E, como eu não quero ser “malvado, cruel, sem coração”, fico postergando a tomada de decisão até o limite.
No fundo, tomar uma decisão não tem nada de “malvado, cruel e sem coração”. É apenas mais uma entre as inúmeras atividades que você exerce todos os dias. E NÃO deveria ser tão difícil.

Você toma decisões o tempo todo.
Quer ver? Tomo água agora ou não? Vou explodir a bexiga ou vou ao banheiro na hora que sinto que preciso? Almoço salada finalmente, ou mais uma lasanha e coxinha, só hoje? Continuo procurando emprego bem devagarinho ou me lanço com todas as forças? Invisto para fazer esse emprego dar certo, ou continuo medíocre? Fico mais 20 minutos no Facebook ou finalmente volto a trabalhar?

Ah… e se você acha que alguma dessas decisões não é, na verdade, uma decisão, olhe novamente… Todas dependem da sua ação. Você é quem escolhe, ainda que às vezes pareça “piloto automático”. E, cuidado:

Não colocar sua energia para decidir algo já é uma decisão. E é a pior que você pode tomar.


Recrutadores, selecionadores e compradores têm como parte essencial do seu trabalho a tarefa de decidir e/ou comunicar quem receberá o “SIM”, e todos os demais que ouvirão o temido “NÃO”. Por isso, por favor (pelamordeDeuspaitodopoderosoAmémSenhor), encarem essa tarefa com seriedade e respeito.

Profissionalmente, os indivíduos estão esperando a sua comunicação para tomarem suas próprias decisões. – Vocês estão “prendendo” as pessoas! – Às vezes, fisicamente, pois podem bloquear agendas e atividades, mas, principalmente, do ponto de vista psicológico.

Toda pessoa, de certo modo, fica REFÉM da possibilidade de sucesso que se apresenta quando se inscreve em um processo seletivo ou apresenta uma oferta de trabalho ou venda.
Não reconhecer o poder (é poder mesmo, viu!) que existe na relação como recrutador, selecionador ou comprador e não oferecer um feedback assertivo (finalmente utilizando essa palavra em seu contexto correto = direto/sem rodeios! brigado-de nada!) é uma falta de respeito.


A saída é assumir o compromisso individual e aplicar muita EMPATIA. Não fuja da responsabilidade de comunicar a boa ou má notícia e compreender a fragilidade da pessoa que depende de você e aguarda a informação. Quem ignora isso, convenientemente, está praticando uma grande crueldade.

Se não tiver jeito, frita de uma vez, mas chega de banho-maria!

Depois de trabalhar em uma empresa com mais de 12.000 funcionários, sem cargos e sem chefes, resolvi mudar o mundo do Trabalho! Começa por nós! Vem comigo!

segunda-feira, 22 de maio de 2017

Gestão Ambiental é Área Promissora Para Profissionais de Administração

“Gestão Ambiental – Um desafio para os administradores” foi o tema do Debate Qualificado realizado na manhã desta quinta-feira, 27, no plenário do Conselho Federal de Administração (CFA). O tema foi debatido pelo administrador Paulo Dias Pizão, profissional com larga experiência na área ambiental. Ele é diretor na SERVEC Ecologia, onde é responsável por estudos ambientais que viabilizam a implantação de grandes empreendimentos no Estado do Rio de Janeiro.
No Debate, Pizão apresentou um panorama da legislação brasileira sobre meio ambiente e dos caminhos que uma empresa percorre para conseguir, por exemplo, uma licença ambiental. “É importante os administradores entenderem esses processos para atuar com maior eficiência no setor”, defende o palestrante.
Ele explica, ainda, que a gestão ambiental é uma área carente de administradores preparados. “A classe não está aproveitando esse espaço, que é tão rico e oferece muitas oportunidades. O administrador está omisso e a academia ainda não está empenhada em oferecer conteúdo sobre o assunto”, diz Pizão.
Na área ambiental, o administrador pode, por exemplo, elaborar planos, projetos e manuais de avaliação, acompanhamento e fiscalização ambiental. Pode atuar não só na gestão ambiental de empresas, mas de empreendimentos também. Além disso, este profissional pode participar de auditorias e perícias ambientais, atuar na gestão de unidades de conservação, entre outros.
Em entrevista para o CFA, Paulo Pizão fala mais sobre o assunto e dá dicas para os profissionais que querem investir no setor ambiental.


  • Qual o papel do Administrador na gestão ambiental?
A gestão ambiental é uma atividade que envolve diversos ramos de especialização técnica, empresarial, administrativa, e o administrador é aquele profissional encarregado e capacitado para administrar expertise, cabeças, conhecimento. Ele faz com que conhecimentos diversos, de uma equipe polivalente, confluam para uma solução. Seja uma solução final, seja uma solução de encaminhamento.
O administrador vai usar o seu conhecimento e aplicar ao meio ambiente. Em 2009, o CFA aprovou uma resolução normativa - * Resolução Normativa CFA nº 371 de 2009 - que dá competência ao administrador para coordenar, monitorar, inclusive participar de equipes multidisciplinares para avaliação ambiental. Então este profissional, por meio de norma, pela Lei 4769, ele tem toda a qualificação para desenvolver seu trabalho para o meio ambiente. Falta, apenas, ele se interessar pelo assunto, falta ele perceber que é capaz, competente e fala ele perceber que o papel dele é esse e de ninguém mais.
Entretanto, ele deve se preparar para isso. Eu, por exemplo, sou formado em direito e em administração e gestão ambiental. Mas tinha um curso de identificação de espécies da mata Atlântica que era em São Paulo. Eu passei dois dias em uma casa identificando plantas. Eu vou fazer inventário florestal, não. Mas eu vou saber as nomenclaturas, os termos, o porquê do inventário.
Acho, então, que o Administrador tem que se impregnar de gestão ambiental, adquirindo conhecimento, terminologias, procedimentos e conhecer, é claro, a natureza, agindo nela, cada um com sua forma.
  • Quais os desafios que o administrador enfrenta ao atuar no setor?
Tem vários, mas a quantidade enorme de legislação. São quase quatro mil normas entre leis federais, estaduais e municipais, além de decretos, resoluções, etc. Então é uma dificuldade enorme, mas isso valoriza né. O administrador tem que se preocupar em ler uma lei. Ele não pode dizer “eu sou administrador e você diz o que você quer.”. Não pode ser assim, pois ele precisa ter consciência que é preciso ler, aprender, se dedicar, ter senso crítico. Se for preciso, que vá saber como interpretar uma lei, como se desenvolver a vida de um determinado animal, por exemplo.
Por isso, a melhor coisa que existe é a imersão na questão ambiental. É participar de eventos, cursos e debates na área para ampliar conhecimentos porque o administrador que só conhece o processo tem mais chances de erra, pois ele não saberá que peça colocar em cada processo.
  • Que dicas você dá para o estudante e para o profissional de administração que desejam seguir carreira de gestor ambiental?
A primeira dica é o estudante exigir que a faculdade tenha pelo menos uma disciplina, mesmo que opcionais, para ele conhecer a gestão ambiental, para mostrar o que é um ecossistema, o que é uma cadeia produtiva, da importância de se preservar esse ou aquele sistema, entre outros.
A segunda providencia é estar interessado em meio ambiente, pois meio ambiente envolve a vida dele. Se você mora no interior e tem uma captação de água, mas não tem esgoto e faz uma fossa séptica e o lençol freático corre numa certa direção, e coloca essa fossa antes da captação, você vai beber esgoto e ficará doente. Tem que conhecer tudo, se interessar, frequentar os conselhos de meio ambientes, as federações, as entidades de classe.
O estudante e o profissional de administração precisa ver que esse é uma grande mercado, com excelente remuneração, que cada dia amplia mais para quem é qualificado, e tem uma coisa interessante: é um trabalho que você fica bem consigo e com a sociedade.

Resolução Normativa CFA nº 371 de 30/09/2009
Dispõe sobre as atribuições do Administrador nas atividades do meio ambiente, respeitadas as atividades afins com outras profissões.
O Conselho Federal de Administração, no uso da competência que lhe conferem a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, o Regulamento aprovado pelo Decreto nº 61.934, de 22 de dezembro de 1967, e o Regimento do CFA aprovado pela Resolução Normativa CFA nº 309, de 14 de setembro de 2005,
Considerando o disposto no art. 2º, alíneas "a" e "b", da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, e o art. 3º, alíneas "a" e "b", do Regulamento aprovado pelo Decreto nº 61.934, de 22 de dezembro de 1967;
Considerando as Resoluções CONAMA nºs 001, de 23.01.1986; 006, de 24.01.1986; 011, de 18.03.1986; 001, de 13.06.1988; e 237, de 19.12.1997, que traçam diretrizes gerais sobre a Política Nacional do Meio Ambiente;
Considerando que o estudo de impacto ambiental e o relatório de impacto ambiental serão realizados por equipe multidisciplinar; e a Decisão do Plenário na 15ª reunião, realizada em 16.09.2009,
Resolve:
Art. 1º Habilitar o Administrador para exercer funções de planejamento, programação, coordenação e controle ou ser membro de equipe multidisciplinar em estudo de impacto ambiental, conforme disciplina o art. 2º, alíneas "a" e "b", da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, e o art. 3º, alíneas "a" e "b", do Regulamento aprovado pelo Decreto nº 61.934, de 22 de dezembro de 1967.
Art. 2º Esta Resolução Normativa entrará em vigor na data de sua publicação, revogando-se as disposições em contrário.
ROBERTO CARVALHO CARDOSO
Presidente do Conselho
O Debate Qualificado sobre gestão ambiental está disponível no canal do CFATV no Youtube. Acesse: www.youtube.com/cfatvoficial.
(CFA)

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